Magyar nyelv English version Performan Group

Beszélgetés Szabó Péterrel, a Viacom HR vezetőjével

A Performan Group hosszú távú együttműködésben dolgozik a gyors növekedésben lévő Viacom International Hungary Kft-vel. A cég HR vezetőjével, Szabó Péterrel beszélgettünk az expanzióban lévő szervezetnél felmerülő kihívásokról, megoldandó HR feladatokról.

2014. május 20. · Saját cikkek · Performan Group
Beszélgetés Szabó Péterrel, a Viacom HR vezetőjével

- Milyen változások zajlanak jelenleg a Viacomnál?

Három éve indult Magyarországon a Viacom Financial SSC részlege 14-15 fővel, akkor még csak a klasszikus AP, AR és Treasury funkciókat telepítették ide. A kezdő csapat bebizonyította, hogy jó szakmai hátterű emberállomány van itt, ezért az alapfunkciók mellé sorban migráljuk ide a további területeket: a két legújabb részleg a főkönyvi könyvelés (R2R) és a Direkt-Indirekt Tax/Compliance/SOX.

Így már Global Business Services-ként az amerikai kontinens kivételével Budapestről szolgáljuk ki a Viacom-ot Európa minden országban, adó oldalról pedig a világ össze belső ügyfele a mi támogatásunkkal működik hamarosan. A GBS-szel elégedettek a tulajdonosok, a kiváló szakember csapat, hatékony együttműködés és az összeszokott, sok nyelven beszélő munkatársi gárda alapja a növekedésnek.


- Milyen megoldandó feladatok merülnek fel a HR számára?

Egy ekkora expanzióban lévő szervezetnél napi szintű együttműködés, egyeztetés szükséges az egyes részlegek vezetőivel, amikor a recruiting kérdéseket, a fejlesztéseket és a hosszabb távú stratégiai célokat is rendszeresen átbeszéljük, döntéseket hozunk.

Folyamatos munkát jelent az új kollégák felvétele, a beillesztés, integrálás és a már meglévő munkatársak fejlesztése is. Ez utóbbira különösen a team leaderek és menedzserek esetében van nagy szükség, hiszen az irányításuk alatt lévő emberek száma és feladataik komplexitása is folyamatosan növekszik.

További változás, hogy jelenleg zajlik az egész egység költöztetésének előkészítése. Az új irodában a GBS mind az öt területe egy légtérben, „open office” irodában fog elhelyezkedni, ezzel is erősítve az egységet.

- Hogyan zajlik az új kollégák felvétele?

Az új emberek felvétele, a kiválasztás 60-70%-ban Assessment Center alapján történik, mert így a leggyorsabban, a legjobb és a leginkább a csapatba illő kollégákat tudjuk megtalálni. Ezeknek az előkészítése is valódi HR feladatot jelent az emberi erőforrás csapat tagjai számára.

Az új munkatársak beillesztése komoly kihívás, nem elég asztalt, belépőkártyát adni nekik, hanem integrálni kell őket csapat szinten is. A kohéziót erősítette a veletek együtt kialakított kétlépcsős Induction tréningprogram, amelyet tavaly tartottunk az akkor még 40 fős teamnek. A kétnapos tréningen a csapatépítő elemek mellett nagy hangsúlyt helyeztünk a vállalati értékek, a közös alapelvek megteremtésére.

- A vezetői fejlesztések milyen fő irányvonalak mentén folynak?

A gyorsan növekvő csapatok irányítóit is fel kell készíteni vezetői szempontból. A szakmailag kiváló team leader kollégák fejlesztését tudatos hozzáállással kezeljük: tesztekkel (DISC, Assess) és development centerrel mértük fel őket, és egy kidolgozott programot viszünk végig velük célzott tréningek és coaching formájában.

A média világában az a fajta vezetőfejlesztés, amely nálunk elindult, nem igazán megszokott. Viszont az embereknek nagyon tetszik, szeretik, és láthatóan fejlődnek. Sok helyen azt a szemléletet képviselik, hogy fejlesztés helyett inkább lecserélik a kulcspozícióban lévő embereket. Nálunk a vezetőknél van nyitottság.

A gyakorlatban is megtapasztalják, hogy működik, haszna van mindennek. A kizárólag szakmai alapon történő vezetés nyilván az időnyomás alatt mindig a legelső prioritás, de csak önmagában nem lehet működőképes hosszútávon.

- A szolgáltató központoknál nagyarányú a fluktuáció, mit tesztek az embereitek megtartásáért?

Az SSC-k világában nagyon fontos, hogy törődni kell az emberekkel, hogy ne menjenek el. Sorban települnek hazánkba az óriás szolgáltató központok, amelyek felszívják a nyelveket beszélő, tapasztaltabb munkaerőt. Ezzel szemben megtartó elem, hogy nálunk a hangulat családiasabb, kisebb és zártabb a közösség.

Az, hogy nem vagyunk olyan nagyok, magával hozza, hogy egy-egy munkakör kicsit szélesebb területet tud felölelni, mint általában egy pénzügyi SSC-ben. De még így is elég keskeny, így ha valaki 1,5-2 évet van egy munkakörben, az már jónak tekinthető. Kihívást jelent, hogy akiben megvan a potenciál, azt megtartsuk, továbbléptessük a ranglétrán, vagy esetleg egy másik, akár speciálisabb területre helyezzük át, egyfajta belső karrier utat biztosítva ezzel.

Emellett talán a vállalati kultúránk is megkülönböztet minket más, hasonló cégektől. Ez egy olyan közeg, amelybe jó bejönni dolgozni. A nálunk dolgozó, fiatal korosztálynak a médiaháttér is vonzó lehet. Érdekesebb még a számlák szintjén is jogdíjakkal, szellemi termékekkel, rendezvényekkel foglalkozni, mint például egy kevésbé izgalmas szolgáltatással vagy termékkel.

- Mi jelent Számodra legnagyobb kihívást a jelenlegi munkádban?

Az SSC világa nekem teljesen új volt, igazi HR kihívás. A nálunk dolgozók a húszas éveik elején járnak, a vezetők is fiatalok. Így nagy kihívás velük a közös hang megtalálása, az ő prioritásaiknak és motivációiknak a megértése. De élvezem, mert nagyon fiatalít.

A másik dolog, hogy korábban, a gyógyszeripari cégnél, ahol dolgoztam, megvoltak a kidolgozott HR folyamatok. Ott az jelentett kihívást, hogy ezeket hatékonyabbá és gazdaságosabbá tegyem. Itt kevés az előre kitaposott út. Folyamatosan dolgozunk azon, hogy egyre jobb, modern eszközökkel dolgozzunk.

Például igyekszünk elmozdulni az elektronikusan támogatott, webkettes megoldások felé, mert a papír alapú módszerek, amelyek húsz főnél kisebb cégeknél nagyon jól működnek, itt már nem állják meg a helyüket. Belső weboldalt működtetünk, a toborzásokhoz online, közösségi felületeket is használunk. Mindezeket én kultúrateremtő kezdeményezéseknek tartom. Meg kell mutassuk az embereinknek, hogy ezek működnek, hiszen még HR vezetői találkozókon is sokszor szkeptikus hangok kísérik amikor pl az ilyen jellegű HR munkámról beszélek.

Persze aztán pár oldalnyi PowerPoint anyag levetítése után már azt kérdezik, megkaphatják-e a prezit. Ezen túl talán mellékesnek tűnhet, de pl a HR csapat GBS-szel foglalkozó kollégája is pontosan abból a korosztályból került ki, akik magában a GBS-ben dolgoznak.

Összességében azt mondhatom, nagyon sok és nagyon összetett HR vezetést igényel a fentiek professzionális kivitelezése, rengeteg beszélgetés, tárgyalás, egyeztetés szükséges szinte minden munkanapon. A feladat nagyon intenzív és sokat kivesz a HR csapatból, de bírjuk energiával, lendülettel és lelkesedéssel.

- Mesélnél kicsit a Performan Grouppal való együttműködésetekről?

Dolgoztunk már együtt keresés-kiválasztáson számos alkalommal, assessment és development centeren, sokszor végzitek a vezetői fejlesztéseinket, hosszú távú tréning és coaching programot visztek nálunk.

Többször láttam már olyat, hogy egy tanácsadócég több mindennel is foglalkozott, de igazán mégis egy-egy dolog volt, amit jól csinált. A Performan Groupnál ezt nem tapasztaltam, minőségi szemléletet látok a tanácsadói hozzáállásban. Mindig jó eredmények születtek, akár strukturált kereséssel kellett szoros határidőre megoldani vezetői felvételt, akár toborzással dolgoztunk együtt beosztotti posztokra; de legfőképpen a mérések és fejlesztések széles tárházát használtuk, miközben sok kiváló AC/DC vagy tréner, coach kollégával ismerkedtünk meg. A HR különböző területeire szakosodott divíziók mindig önállóan, de egymással szoros együttműködésben dolgoztak nekünk.

Maga az egykapus ügyfélmenedzsment rendszer nekem, mint ügyfél számára nagyon hasznos. Egyrészt nyilván könnyebb, gyorsabb és hatékonyabb minden közös projektünk.

Személyesen ismeritek a teamet, az igényeket, sok a külső szem által látott kezdeményezés. Így közösen tudunk felvételekben, mérésekben, folyamatokban, fejlesztésekben gondolkodni.

Például már a felvételeknél alkalmazott mérő eszközöket úgy alakítjuk ki, hogy azok a fejlesztések elindításakor is jól használhatóak legyenek. Támaszkodunk tanácsadói javaslatokra, de utána nektek kell ez alapján a fejlesztéseket is kialakítani és vinni...

Emellett van egy további hasznos hozadéka is egy ilyen együttműködésnek. Ha a tanácsadók sikeres projekteket visznek végig a szervezeten belül, vagy jól támogatnak vezetőket, nő a fogékonyság a HR által javasolt mérésekre, folyamatokra. Így a HR elismertsége is nő a helyi szervezetben, továbbá a GBS nemzetközi top menedzsmentjének is könnyebben eladható később, hogy a stabil, jól működő teamre érdemes támaszkodni, további szolgáltatás idetelepítésénél is.

De természetesen sok esetben továbbra is a versenyeztetés mellett döntünk, hogy motiváljunk minden szolgáltatót a versenyképes feltételekre. Nemrég például egy AC esetében is dolgoztunk a saját belső források mellett hét budapesti tanácsadó céggel. Épp most értékeljük a szolgáltatók hatékonyságát, ki hány később felvett jelöltet közvetített, milyen költséggel, milyen határidőkre. A teljes szállított jelöltszámban és az egy tanácsadócégre eső kiválasztottak számában itt is a Performan Group toborzási divíziója végzett eddig elöl.

 

Kapcsolódó cikkek

 
LinkedIn Facebook